La vraie entreprise est loin d'être un chemin continu de succès en succès. Les échecs et les crises sont ses compagnons naturels. En 1998, Dmitry Agarunov a perdu son entreprise, devait un million de dollars et a nui à sa santé. Néanmoins, il a réussi à créer une grande entreprise de médias prospère qui a survécu à plus d'une crise depuis lors.
Son livre, d'une part, est une histoire réelle d'un homme d'affaires en Russie, pas moins excitante qu'un thriller fictif. D'un autre côté, il s'agit d'un guide pratique pour un entrepreneur. L'auteur montre comment le leader doit répondre aux problèmes, changer et s'adapter. Le recueil contient des enseignements que Dmitry a tirés des situations de crise.
Chapitre 1. La crise est pour tout le monde, mais pas pour moi
À tout moment, et en particulier en période de crise, il faut être prêt à renoncer à l'expérience passée, quelle que soit sa réussite. Si une entreprise a réalisé un profit hier, cela ne veut pas dire que ce sera le cas demain, et encore plus après-demain. Dans les affaires, vous devez accepter les règles du jeu existantes et travailler avec ce que vous avez, et ne pas vous plaindre de circonstances externes.
Le crime et la corruption, par exemple, ne peuvent pas être éradiqués seuls. Si les bénéfices baissent ou pas du tout, fermez l'entreprise. Aucun profit - aucune entreprise. Ne vous reposez pas sur vos lauriers. Il est nécessaire de surveiller attentivement la situation sur le marché et dans l'économie dans son ensemble. Vous devez constamment apprendre.
Chapitre 2. Taxé
En cas de crise, tout s'écroule, toutes les faiblesses sont exposées à la fois dans les affaires et dans la vie personnelle. Vous ne devez pas vous attendre à ce que les personnes ayant des problèmes vous aident. Il est très important (peut-être le plus important) - de reconnaître rapidement le fait d'une nouvelle réalité, se séparer du passé, dire au revoir aux pertes.
Les besoins d'hier ne sont plus pertinents, les tendances ne fonctionnent plus. De nouveaux besoins et tendances émergent. Vous devez regarder la nouvelle réalité avec le regard neuf d'une personne qui vient d'entrer sur le marché.
Un homme d'affaires a besoin à la fois de connaissances appliquées (expertise de l'industrie, finance, gestion du personnel
Chapitre 3. Victime
Sortir de la crise: exactement ce que l'auteur a fait
- Il s'est rapidement séparé du paradigme précédent et a ajusté ses activités en tenant compte des demandes changeantes du marché.
- Il n'a pas autorisé la fuite de fonds à un moment critique, suspendant le paiement des salaires et des dettes.
- Il a réalisé la restructuration des dettes envers les fournisseurs, tout en faisant des efforts pour recouvrer les créances.
- Il a lié les salaires d'un certain nombre d'employés aux revenus générés et a initié le lancement de startups entrepreneuriales au sein de l'entreprise; formulé des règles claires pour la répartition des bénéfices.
- Il a mis un contrôle serré sur les flux de trésorerie et la formation d'un coussin de caisse.
La crise est un changement brutal des conditions extérieures. Cela change à la fois les affaires et les relations entre les gens. Vous devez immédiatement vous séparer de personnes qui ne vous apprécient pas et vous comporter de manière insuffisamment loyale et décente. Penser à eux, gaspiller votre force mentale est un gaspillage.
Le propriétaire d'entreprise est la ressource la plus importante de l'entreprise, la clé de sa préservation et de sa transformation. Prendre soin de soi en tant que ressource importante est une priorité pour un entrepreneur. La crise transforme les meilleurs employés de l'entreprise en entrepreneurs internes.
Chapitre 4. Investisseurs
En cas de crise, la valeur de l'entreprise diminue, ce qui signifie que le moment est venu de l'acheter à un prix avantageux. Nous devons embaucher des avocats en investissement solides sans épargner d'argent.
L'obligation de l'entrepreneur est de protéger ses intérêts (à la fois financiers et d'influence sur les décisions de l'entreprise). Lorsque vous acceptez des investissements, vous devez assurer à l'avance le contrôle total de l'entreprise, ce qui signifie que vous devez utiliser des outils spéciaux - restreindre le droit de vote au conseil d'administration et interférer dans la gestion opérationnelle. Il vaut la peine de réserver à l'avance de l'argent pour le rachat de votre part en cas de divergence d'intérêts avec l'investisseur.
Les investisseurs (financiers et non financiers) ont des intérêts divers et leurs propres paradigmes. La coïncidence des intérêts avant la crise, qui a conduit au partenariat, ne signifie pas la coïncidence de vos opinions sur les affaires et la stratégie après la crise. Vous ne devez pas considérer les investisseurs comme des partenaires dont les buts et objectifs coïncident avec les vôtres.
Chapitre 5. Changement de paradigme
En règle générale, une crise s'accompagne d'un changement de paradigme dans la consommation et les affaires. Les méthodes analytiques ne permettent pas de prévoir un changement de paradigme sur le marché. Le choix d'une nouvelle industrie ou d'un nouveau modèle d'entreprise n'est jamais évident. Des mouvements brusques, comme un changement d'industrie, sont risqués.
Le moyen le plus rentable est de vous concentrer sur vos points forts, d'utiliser l'expérience acquise dans un nouveau paradigme et de maîtriser de nouvelles compétences en plus des compétences existantes. En changeant le paradigme des affaires, vous ne devez pas compter sur des profits rapides. Il est préférable de lancer de nouveaux projets à un moment où les anciens apportent encore des bénéfices et vous permettent de payer pour de telles expériences.
Chapitre 6. Flux de trésorerie
Les flux de trésorerie sont l'indicateur le plus important de la santé financière d'une entreprise, auquel les entrepreneurs accordent le moins d'attention. La règle principale en cas de crise est de retarder autant que possible les paiements sortants, de recouvrer les créances le plus rapidement possible même avec une forte remise (ou troc liquide).
Il est nécessaire de restructurer rapidement ses dettes et ses créances: amortissement, décote. Il est important de déterminer le montant du fonds de roulement requis (en règle générale, il est égal au revenu pendant plusieurs mois) et de laisser tous les bénéfices dans l'entreprise jusqu'à ce que le montant nécessaire soit à votre disposition. Pour le moment, vous ne devez pas investir dans de nouveaux projets.
Un directeur financier qui veut et peut comprendre l'essence de l'entreprise est une rareté, il est donc avantageux pour le propriétaire d'investir dans sa propre éducation financière et de contrôler personnellement les flux de trésorerie. Il est nécessaire d'automatiser les rapports financiers et la planification, reflétant des indicateurs financiers importants, attirant des consultants de classe mondiale. Il est moins cher et plus fiable qu'un spécialiste cher avec un salaire permanent.
Il est nécessaire d'attirer les auditeurs externes avec un regard critique neuf pour trouver les erreurs et moderniser les rapports. Le reporting doit être constamment mis à jour - sous la structure de l'activité actuelle. L'analyse des coûts existants est un outil important pour suivre et comprendre l'entreprise.
Chapitre 7. Cadres supérieurs
La crise permet d'identifier les "parasites" et les "prédateurs" et de s'en débarrasser immédiatement, malgré les mérites passés et le professionnalisme de ces salariés. Lors d'une crise, le top manager doit être évalué uniquement sur les métiers - actions, productivité, résultats financiers. Vous devez licencier le top manager, dont vous pouvez vous passer maintenant, même si vous appréciez beaucoup son professionnalisme. Vous pouvez motiver les cadres supérieurs en leur offrant une part généreuse des bénéfices ou une part dans l'entreprise après avoir traversé la période de crise.
Le rôle du propriétaire d'entreprise dans une crise se développe. Il vaut la peine d'attirer des gestionnaires externes, des consultants et des mentors dans les comités anti-crise. Il ne faut pas oublier que le choix d'un employé est de vendre son travail.Vous ne devez pas vous attendre à ce que la situation change en cas de crise, car le propriétaire de l'entreprise ou de l'entreprise en a besoin.
Chapitre 8. Employés
Les attentes doivent être réalistes. Être un employé embauché est un choix volontaire et une inclinaison psychologique de nombreuses personnes. Vous ne devez pas considérer les employés embauchés comme des partenaires responsables qui apprécient votre entreprise.
Il est utile de classer les employés en fonction de leur réponse à la crise - opportunistes, pleurnichards et fidèles membres de l'équipe sensibles à la détérioration des conditions. Parmi cette dernière catégorie, il y a ceux qui sont prêts, si nécessaire, à acquérir de nouvelles compétences.
La part des salariés fidèles à l'entreprise ne dépasse généralement pas 20% - c'est avec eux qu'il faut reconstruire l'entreprise dans de nouvelles conditions. Vous devez encourager les critiques constructives et vous débarrasser de ceux qui se plaignent mais n'offrent rien. Vous ne devez pas apporter d'informations sur la détérioration de la situation à toute l'équipe si les employés ne peuvent pas influencer la situation. Si tout le monde connaît déjà les problèmes, vous devez soumettre le pire des scénarios à l'équipe - cela aidera à soulager le stress.
Avec les employés clés, il vaut la peine de partager des informations dans un volume plus important. Il faut prendre soin exclusivement des employés fidèles et productifs. Ne perdez pas de temps, d'efforts et de ressources sur le reste.
Les employés (y compris les anciens, que vous connaissez bien) peuvent proposer discrètement de créer leur propre entreprise et d'utiliser les ressources de l'entreprise pour la première fois. Dans le même temps, vous ne devez pas compter sur la rentabilité de ces projets. Il ne vaut la peine de fournir des ressources pour des projets d'entreprise internes que s'ils sont redondants et ne peuvent être réduits. Par exemple, si avant l'expiration du bail vous ne pouvez pas refuser une partie de l'espace et ainsi économiser de l'argent.
Chapitre 9. Ventes
Il devrait distinguer les vendeurs des «collectes de fonds» (employés desservant le marché existant). La responsabilité de la conclusion de la transaction incombe à l'entrepreneur. Le vendeur n'est pas un magicien, pas la personne la plus intelligente et la plus entreprenante de l'entreprise. Il ne résoudra pas les problèmes liés au produit, au marketing, au déclin du marché.
Ne laissez pas le vendeur verrouiller le client. Restez en contact avec tous les clients clés. Un plan individuel et un système de motivation pour chaque vendeur sont plus efficaces que le nivellement. Il vaut la peine de combiner les vendeurs avec des talents complémentaires dans une équipe et de s'assurer qu'il n'y a pas de concurrence entre eux.
Ne comptez pas sur des spécialistes prêts à l'emploi - vous devez cultiver le vôtre (à leurs frais). D'un vendeur à succès, un bon gestionnaire (directeur des ventes) est rarement obtenu.
Chapitre 10. Famille
Il faut aborder la construction d'une famille et le choix d'une femme comme projet. Seuls 5% des hommes peuvent être entrepreneurs et seulement 5% des femmes conviennent au rôle de leurs épouses. L'élue doit, avant même le mariage (et même avant la rencontre), être déterminée à soutenir son homme, le respecter et sa mission. Il vaut la peine de prêter attention à ses relations avec son père, à la façon dont ses parents interagissent dans les moments difficiles.
Le mariage est une sorte de transaction dans laquelle chacun des partenaires assume certaines obligations. Traitez votre femme comme un investissement. Stimulez son développement. Une femme forte et active renforce l'union. Les enfants sont une confirmation de la préparation à une relation à long terme. Une crise est un moment où une épouse, une famille et des amis doivent soutenir des entrepreneurs.
Chapitre 11. Prendre soin de soi
L'habitude de ne pas prendre soin de soi est la conséquence d'une faible estime de soi. Il n'est pas nécessaire de comparer le travail et la vie personnelle, en particulier, le travail ne doit pas être considéré comme un lourd fardeau et le repos ne doit pas être considéré comme une compensation, ce qui est mis pour tous les tourments éprouvés. Vous devez organiser votre travail de manière à ce qu'il ne vous aspire pas tous les jus, surtout en temps de crise.
Le repos est une excellente occasion d'apprendre et de se développer.Il est important de vous mettre dans une situation inhabituelle afin de passer de la résolution des problèmes quotidiens. Il est utile de les regarder différemment.
Vous ne devez pas et ne pouvez pas être responsable du bien-être mondial. En fin de compte, vous êtes la même personne que les autres. La tête est la ressource la plus précieuse de l'entreprise, et sa valeur augmente considérablement pendant la crise. Ne vous épuisez pas - sinon vous risquez de perdre à la fois votre santé et votre entreprise.
Vous devez surveiller attentivement votre alimentation. Ainsi, par exemple, l'auteur boit au moins 30 g d'eau par kilogramme de poids corporel par jour, mange de la viande une fois par semaine, du poisson - deux fois par semaine, des glucides - le matin, des protéines - le soir.
Il est nécessaire de vous fournir une activité physique suffisante. L'auteur fait du vélo, court avec pondération. L'exercice est bon non seulement pour les vaisseaux sanguins et les muscles - ils ont également un effet positif sur le cerveau, réduisent le stress.
Chapitre 12. Leçons spirituelles et philosophiques
La croissance spirituelle est si merveilleuse qu'elle n'a pas le point le plus élevé auquel vous pouvez vous calmer et dire que l'objectif a été atteint. C'est ainsi: peu importe à quel point nous apprenons de nouveaux, quel que soit le stade de développement auquel nous nous élevons, il y aura toujours où se développer et quoi apprendre.
La crise est une leçon, pas une punition. Toute crise est un événement naturel et naturel, même si cela vous a complètement surpris.
Notre monde et les lois par lesquelles il opère sont trop complexes. Notre objectif est d'apprendre à reconnaître ces schémas.
Savoir et pouvoir - ce sont deux choses différentes. Il n'est pas nécessaire de se limiter à la connaissance, mais d'acquérir de nouvelles habitudes et compétences pratiques.
On ne nous donne pas la formule complète pour gouverner le monde ou même l'économie. On nous donne les règles de comportement dans le monde matériel. L'auteur estime qu'il vaut la peine de les observer.
La propre entreprise est une occasion unique d'appliquer et d'étudier les lois de l'univers dans la pratique. L'entrepreneuriat n'est pas un métier, mais un mode de vie associé à de grands risques et à une formation sérieuse. C’est le choix personnel de chacun. Le développement est sans fin. La perfection est inaccessible.